Konflikty w relacjach pracowników z przełożonym to niezwykle delikatna kwestia, której wyjaśnienie wymaga rzetelności i obiektywności.
Trzeba pamiętać, że dobra atmosfera w pracy to jeden z najcenniejszych atutów pracodawcy. Dbałość o poprawne relacje to nie tylko przejaw dobrej woli, ale przede wszystkim obowiązek wszystkich – pracodawcy, kadry kierowniczej oraz każdego z zatrudnionych.

autor: Dorota Strzelec

psycholog pracy, trener, ekspert ds. przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi

Dobre relacje – prawo czy przywilej?

Kodeks Pracy jasno określa obowiązki pracodawcy w zakresie przeciwdziałania jakimkolwiek formom dyskryminacji, nękania, molestowania czy mobbingu oraz kształtowania w miejscu pracy zasad współżycia społecznego. Obowiązek tworzenia pozytywnych relacji dotyczy nie tylko relacji na linii pracodawca – pracownik, ale też wzajemnych stosunków pracowników np.w zakresie rozwiązywania konfliktów czy monitorowania sytuacji wskazujących na mobbing. Zgodnie z orzecznictwem sądowym, każdy pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać takim praktykom, podejmując środki uwzględniające specyfikę i wielkość przedsiębiorstwa. W przypadku zakończenia konfliktu postępowaniem sądowym, pracodawca będzie musiał wykazać, że podjął faktyczne i skuteczne działania mające na celu przeciwdziałanie niepożądanym praktykom, w szczególności poprzez szkolenie pracowników, uświadamianie im ich konsekwencji oraz opracowanie procedury zgłaszania i wyjaśniania niepożądanych zachowań w miejscu pracy. Wykazanie przed Sądem Pracy wysokiej wrażliwości pracodawcy na te kwestie oraz podjęcie określonych działań zapobiegawczych, może mieć finalnie duży wpływ na wysokość odszkodowania lub zadośćuczynienia zasądzonego od pracodawcy na rzecz poszkodowanego pracownika.

Przełożony monitoruje relacje w zespole

Jednym z zadań menedżerów jest modelowanie właściwych relacji w zespole. Podstawą do tego są stosunki na linii przełożony – podwładny. Równie ważne jest monitorowanie sytuacji w grupie oraz interweniowanie, gdy pojawia się sytuacja zagrażająca efektywności pracy. W przypadku stwierdzenia nieprawidłowości w relacjach interpersonalnych w danym dziale lub zespole, pracodawca ma prawo wyciągnąć konsekwencje wobec menedżera, który poprzez niewłaściwe zarządzanie ich nie dostrzegł i co gorsza, w porę im nie zapobiegł.

Brak odpowiednich umiejętności menedżerów w zakresie organizacji pracy podległego zespołu oraz zarządzania relacjami może narazić firmę na konkretne szkody np. fluktuację pracowników, obniżenie jakości i efektywności pracy, ryzyko odszkodowawcze w przypadku skarg pracowników na dyskryminację oraz mobbing, czy naruszenie dóbr osobistych. Jeśli to kierownik lub menedżer generuje konflikty, ubliża podwładnym, wprowadza nerwową atmosferę oraz nieumiejętnie zarządza zespołem, jego zachowanie może zostać zakwalifikowane jako ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych. W tej sytuacji pracodawca musi przedsięwziąć odpowiednie kroki, a jeśli one nie przyniosą rezultatów - ma prawo rozwiązać umowę z taką osobą.

Reagowanie na wczesnym etapie

W przypadku formalnego zgłoszenia (czy to w formie pisemnej, czy ustnej) jakiegokolwiek przypadku niewłaściwych relacji w miejscu pracy, pracodawca powinien je wyjaśnić i przekazać pracownikowi informację zwrotną. Jeśli natomiast zostaną zgłoszone uprawdopodobnione przypadki dyskryminacji, molestowania lub mobbingu, pracodawca ma obowiązek przeprowadzić postępowanie wyjaśniające. W razie braku wewnętrznej procedury określającej jego przebieg, czynności prowadzone są w oparciu o ogólnie obowiązujące przepisy prawa.

Postępowanie wyjaśniające musi być rzetelne i obiektywne. Może być przeprowadzone przez specjalną wewnętrzną komisję powołaną przez pracodawcę lub też, aby zapewnić pełen obiektywizm i poufność postępowania, - powierzone wyspecjalizowanej firmie zewnętrznej.  Szczególnie w przypadku zarzutów kierowanych pod adresem najwyższej kadry kierowniczej lub członków zarządu. Raport z postępowania wyjaśniającego przeprowadzonego przez niezależny zespół ekspertów będzie ważnym dowodem w przypadku wyciągania konsekwencji wobec pracowników winnych naruszenia przepisów Kodeksu Pracy.

Postępowanie mediacyjne lub wyjaśniające

Sposób wyjaśniania skarg zależy też od wagi sprawy. Jeśli zgłoszenie dotyczy pojedynczego konfliktu między pracownikami czy też pracownikiem a przełożonym, to dyrektor personalny lub inny przedstawiciel pracodawcy może podjąć się wyjaśnienia sprawy lub mediacji. W przypadku utworzenia  wewnętrznej komisji trzeba pamiętać, że jej skład powinien być zróżnicowany, tak by zapewnić obiektywizm postępowania. W jej skład może wchodzić np. dyrektor personalny, jeden z członków zarządu lub dyrektorów oraz długoletni pracownik firmy, który cieszy się dużym autorytetem w zespole. Ważne jest, aby w komisji nie znalazły się osoby podlegające służbowo menadżerowi, wobec którego toczy się postępowanie, czy też osoby z nim zaprzyjaźnione, na co dzień blisko współpracujące lub będące z nim w konflikcie. W przypadku zlecenia wyjaśnienia konfliktu firmie zewnętrznej, to ona koordynuje przebieg postępowania i zapewnia odpowiedni skład komisji (zwykle znajdują się w niej prawnik, psycholog i specjalista ds. zarządzania). Zazwyczaj to zewnętrznym ekspertom udaje się zebrać znacznie więcej informacji oraz dokonać głębszej analizy wewnętrznych praktyk w firmie. To z kolei ułatwia wdrożenie odpowiedniego programu naprawczego.

Niezależnie od tego, czy postępowanie prowadzi wewnętrzna, czy zewnętrzna komisja, sam przebieg wygląda podobnie i składa się z kilku etapów. Podsumowaniem działań komisji jest przygotowanie raportu z postępowania wyjaśniającego dla Zarządu, który musi odpowiadać na pytania, czy zarzuty wobec np. menadżera działu potwierdziły się oraz czy dowody były jednoznaczne. Raport powinien koncentrować się na wyjaśnieniu faktów wskazanych w skargach pracowników wyjawianych komisji prowadzącej postępowanie z zachowaniem anonimowości

W oparciu o wnioski z raportu Zarząd firmy będzie mógł podjąć dalsze działania w stosunku do menadżera. Pracodawca może zastosować odpowiednie konsekwencje prawne (np. wręczenie upomnienia lub nagany, przeniesienie na niższe stanowisko, rozwiązanie stosunku pracy w trybie zwykłym lub nawet dyscyplinarnym) w zależności od tego, czy zarzuty pracowników potwierdziły się oraz w jakim zakresie zostały naruszone przepisy Kodeksu Pracy (np. czy przełożony celowo dopuścił się mobbingu, czy też doszło do naruszenia zasad współżycia społecznego wynikających z niskich kompetencji zarządzania zespołem).