Dorota Strzelec

Psycholog pracy, konsultant ds. zarządzania kadrami, trener biznesu

Ochrona własnego terenu, odwet, pozyskiwanie sojuszników dla jednej lub drugiej strony, planowanie obrony i sterowanie dramatem – to nie scena z wojennego filmu, ale rzeczywistość w wielu przedsiębiorstwach. Jak kadra zarządzająca powinna sobie radzić z konfliktami, żeby energia zespołu została ukierunkowana na osiąganie sukcesu, a nie wyczerpujące, wewnętrzne rozgrywki?

Konflikty w pracy – naturalne i nieuniknione

Dobra atmosfera w miejscu pracy to jeden z najcenniejszych atutów każdego pracodawcy. Ale o konflikty nie trudno - wystarczy niewinny, nierozwiązany w porę problem i nieprawidłowy podział obowiązków lub przepływ informacji w firmie.

Nieporozumienia między pracownikami lub pracownikami a kadrą kierowniczą pochłaniają wiele czasu i energii, przez co traci cała firma. Skutki konfliktów są odczuwalne zwłaszcza w mniejszych przedsiębiorstwach – tutaj istnieje większe prawdopodobieństwo, że problem jednego działu rozszerzy się na pozostałych pracowników. Negatywnych skutków sytuacji konfliktowych, które pośrednio lub bezpośrednio naruszają interesy firmy jest wiele. Do najbardziej dotkliwych należą m.in.: fluktuacja personelu, czyli odpływ kadry, straty finansowe spowodowane zwolnieniami chorobowymi zatrudnionych czy fiaskiem projektów.

Należy również pamiętać, że dbałość o poprawne relacje to nie tylko przejaw dobrej woli, ale obowiązek zapisany w Kodeksie Pracy spoczywający zarówno na pracodawcy i kadrze kierowniczej, jak też na każdym z zatrudnionych.Pracodawca powinien dążyć do zapobiegania konfliktom poprzez stwarzanie warunków umożliwiających skuteczne radzenie sobie z nimi. Jeśli spór się rozwija i zaczyna negatywnie oddziaływać na wykonywaną pracę musi również zainterweniować.

Źródła konfliktów

Zanim przystąpimy do rozwiązywania sporu należy ustalić co jest jego przyczyną. Konflikty powstają bowiem z różnych powodów: mogą być wynikiem niezadowolenia pracowników z zasad przyznawania premii czy nagród, niepewności co do zatrudniania (umowy czasowe), niesprzyjających warunków pracy, czy niewłaściwej komunikacji wewnętrznej (brak swobodnego dostępu do informacji, nie powiadamianie pracowników o wprowadzanych zamianach itp.). Wiele problemów wynika też z braku odpowiednich procedur, które jasno określałyby kto i za co jest odpowiedzialny – co często skutkuje różnicą w postrzeganiu ról. Również organizacja pracy ma duże znaczenie dla atmosfery w firmie.

Szczególnie trudne są konflikty na linii przełożony – podwładny(ni). Coraz bardziej złożone wymagania zawodowe oraz postępujące zróżnicowanie zespołów (m.in. różnice pokoleniowe i kulturowe) stanowią duże wyzwanie dla menedżerów liniowych. Wyzwanie te są tym poważniejsze, że w ślad za zmianami w środowisku pracy nie idą inwestycje pracodawców w rozwój kompetencji miękkich menedżerów średniego i niższego szczebla. W wielu firmach wciąż jedynym kryterium awansu ze specjalisty na menedżera zespołu są kompetencje merytoryczne i osiągane wyniki. Niestety metoda „czarodziejska różdżka” często nie sprawdza się - jeśli wybitny specjalista nie miał umiejętności zarządzania relacjami, może nie nabyć ich nawet w długoletniej praktyce.  Co więcej, częste są także przypadki awansowania na pierwsze kierownicze stanowisko doskonałych specjalistów mimo znajomości ich słabych punktów i poważnych obaw, że ta osoba nie ma predyspozycji kierowniczych. W takich sytuacjach często już po kilku miesiącach dochodzi do poważnego konfliktu między nowym menedżerem a zespołem lub częścią zespołu, w który musi zaangażować się zarząd firmy.

Jak znaleźć przyczyny, by wypracować rozwiązanie?

Ingerencja pracodawcy w konflikt w zespole jest wskazana nie tylko z powodu przepisów prawa, ale również dlatego, że z reguły konflikt nigdy nie dotyczy tego co wydaje się stronom, które w nim uczestniczą. Poziom emocji zniekształca percepcję i utrudnia racjonalne podejmowanie decyzji - ludzie nie zdają sobie po prostu sprawy ze swoich prawdziwych interesów w trakcie konfliktu. Zaburzona jest komunikacja, co wynika z braku wzajemnego zaufania - a bez tego trudno o pomyślne rozwiązanie sporu. Wszystkie działania, które podejmują zwaśnieni pracownicy w celu obrony swoich interesów są odbierane jako odwet. Z reguły obie strony uważają również, że jedynie bronią się przed atakiem drugiej osoby i są przekonane o swojej racji.

W przypadku konfliktu menedżera liniowego z podległym zespołem dochodzą także spory i osobiste racje co do przyczyn konfliktu i jego przebiegu.  Często część zespołu reprezentuje przeciwne stanowisko w stosunku do menedżera (np. uważa, że jego styl zarządzania jest zbyt autokratyczny lub stanowi przejaw mobbingu) a część staje po stronie przełożonego, co stanowi podłoże do dodatkowych konfliktów między pracownikami.

Dobrym sposobem diagnozy takich złożonych sytuacji konfliktowych jest audyt relacji w zespole przeprowadzony przez zewnętrznych konsultantów. Zwykle jest to dwuosobowy zespół ekspertów o różnych specjalnościach (np. psycholog pracy, konsultant HR, mediator, prawnik specjalizujący się w prawie pracy). Po zapoznaniu się z dostępnymi informacjami i materiałami nt. przebiegu konfliktu, opracowywany jest plan, harmonogram oraz kwestionariusz audytu.  Podstawą diagnozy konfliktu są osobiste spotkania z członkami zespołu, współpracownikami oraz kadrą kierowniczą.  Formuła audytu relacji powinna zapewniać gwarancję obiektywnego i rzetelnego wyjaśnienia prawdziwych przyczyn konfliktu oraz możliwości jego efektywnego rozwiązania.

Po analizie zebranego materiału opracowywany jest raport końcowy dla zarządu firmy, zawierający nie tylko szczegółową diagnozę konfliktu, ale także analizę przyczyn leżących poza zespołem, rekomendacje co do rozwiązania konfliktu i planu naprawczego.  W niektórych przypadkach potrzebne są jednak konkretne działania mające na celu poprawę relacji w zespole np. mediacja, szkolenia lub zmiany personalne.

Autorka posiada 20-letnie doświadczenie w branży doradczej – była konsultantem w międzynarodowej kancelarii prawnej oraz konsultantem i dyrektorem w agencji doradztwa personalnego w Warszawie. Wspierała też swoją wiedzą ekspercką izby gospodarcze i stowarzyszenia branżowe.  Specjalizuje się w projektach dotyczących kształtowania właściwych relacji pracowniczych oraz zapobiegania nierównemu traktowaniu i mobbingowi m.in. opracowywanie procedur wewnętrznych, szkolenia dla pracowników i menedżerów, audyty relacji w zespole, mediacje i rozwiązywanie konfliktów pracowniczych, udział w komisjach prowadzących postępowania wyjaśniające, planowanie działań naprawczych, specjalistyczne warsztaty dla wewnętrznych komisji antymobbingowych i rzeczników zaufania.

KONTAKT

Dorota Strzelec

tel.: +48 601 365 160

e-mail: Ten adres pocztowy jest chroniony przed spamowaniem. Aby go zobaczyć, konieczne jest włączenie w przeglądarce obsługi JavaScript.